El paso a una fuerza laboral totalmente flexible ha sido una necesidad provocada por la Pandemia de COVID-19, pero solo acelera lo que hemos creído durante mucho tiempo: la flexibilidad total es la extensión natural de la adopción de la diversidad en todas sus facetas. Equilibrar la aparente libertad de la flexibilidad de la fuerza laboral con la necesidad de mejorar la productividad, no solo mantenerla, es el verdadero desafío para los líderes de cualquier empresa contemporánea en 2020 y más allá. 

Blair Vernon, Director Ejecutivo de empresa de servicios financieros, Nueva Zelandia

Esta nueva era del Teletrabajo requerirá un uso mucho más amplio de un nuevo tipo de gestión - basado en la confianza y en la obtención de resultados - y una nueva forma de trabajar - más autónoma, más flexible y mejor adaptada a las circunstancias y preferencias individuales de los trabajadores. 

Asegurar el bienestar de los trabajadores y la continuidad de la productividad en el Teletrabajo

Al disponer de un marco general de las esferas clave que afectan el bienestar de los empleados y el rendimiento de las personas y los equipos, las organizaciones pueden estar mejor preparadas para adaptar las disposiciones laborales a fin de proteger a los trabajadores y contribuir a los esfuerzos gubernamentales de aplanar la curva de nuevos casos y frenar la propagación del virus. Por lo tanto, este Post tiene por objeto ayudar a las organizaciones a hacer un inventario de sus acciones en los ámbitos que deben considerarse y adaptarse a los desafíos de la Pandemia, a fin de aplicar el teletrabajo en toda la organización, mientras se garantiza el bienestar de los empleados y la continuidad de la productividad.

Por la OIT (Organización Internacional del Trabajo)

Enfoque 1 : Tiempo de trabajo y organización del trabajo

Las investigaciones sobre el teletrabajo han demostrado repetidamente que los empleados que trabajan desde el hogar tienden a trabajar más horas que cuando están trabajando en los locales del empleador, en parte porque el tiempo para desplazarse al lugar de trabajo es sustituido por actividades laborales y también debido a los cambios en las rutinas de trabajo y a la desaparición de los límites entre el trabajo remunerado y la vida personal. 

El teletrabajo, en general, puede dar lugar a un horario de trabajo más prolongado y a un aumento de la carga de trabajo durante las noches y los fines de semana (véase, por ejemplo, Eurofound y OIT, 2019; Messenger, 2019).

Una investigación específica sobre las horas de trabajo de los empleados que trabajan desde su casa debido a la pandemia de COVID-19 también ha demostrado que los trabajadores a domicilio están haciendo horas extras: el 38 por ciento de los encuestados dijo que es más probable que trabajen más horas (McCulley, 2020). 

Uno de cada cuatro trabajadores (27 por ciento) que trabaja desde su casa como resultado de la pandemia afirma que trabaja en su tiempo libre para satisfacer las exigencias del trabajo (Eurofound, 2020b). Además, los empleados están pasando más tiempo en reuniones individuales o de equipos, según un estudio reciente (Reisenwitz, 2020) debido a la separación física de los equipos. 

Los empleados que tienen hijos u otras personas a su cargo en el hogar necesitan encontrar tiempo adicional en su día para realizar su trabajo. Puede que comiencen a trabajar muy temprano en la mañana o continúen hasta mucho más tarde en la noche; también puede que dividan la jornada laboral en segmentos más pequeños, intercalados.

Los directivos no solo se enfrentan al desafío de que todo su equipo trabaje desde diferentes lugares, sino también a tener que ponerse de acuerdo con los trabajadores sobre horarios de trabajo individuales para poder cumplir con sus responsabilidades de cuidado. El personal directivo tiene un papel fundamental en el apoyo a los trabajadores y en la mitigación del impacto perjudicial del exceso de trabajo en su salud y bienestar. 

Estos objetivos pueden alcanzarse si se comunica de forma eficaz expectativas realistas, se establecen plazos alcanzables en los que se tenga en cuenta el contexto sumamente inusual en el que se desarrolla actualmente el teletrabajo y se asegure al mismo tiempo la continuidad de las actividades y el nivel de rendimiento requerido. Por el contrario, las expectativas poco realistas y la presión adicional sobre trabajadores ya sobrecargados pueden llevar a que estos se desvinculen y aumentan el riesgo de síndrome de agotamiento profesional. 

Además, las empresas deben ser conscientes del aumento de las exigencias de trabajo de los propios directivos que puede resultar de la gestión de equipos remotos. En China, Microsoft determinó que la dirección de equipos de teletrabajo añadía 90 minutos más a la semana al tiempo de trabajo de los directivos, como consecuencia de las llamadas y reuniones individuales (Spataro, 2020).

Por consiguiente, las prácticas de gestión deben ajustarse a la situación, en particular el establecimiento de prioridades, el volumen de trabajo, las tareas y los plazos. Entre las medidas típicas que las empresas pueden adoptar figuran las siguientes:

• Pedir a los trabajadores que preparen un plan individual de teletrabajo, que deberá ser discutido y acordado con su supervisor directo. Estos planes de trabajo deben complementar y no reemplazar los planes y procedimientos relacionados actuales. Puede también que los planes de trabajo existentes deban ser ajustados a la nueva realidad. 
• Aclarar las prioridades y no priorizar la labor que no sea esencial o realista en las circunstancias actuales. 
• Acordar un sistema común para señalar la disponibilidad para trabajar y asegurar que los directivos y colegas lo respeten. 
• Dividir los equipos más grandes en otros más pequeños y multifuncionales, cada uno con una clara misión y línea jerárquica, donde las direcciones y tareas sean fáciles de implementar. 
• Alentar a los trabajadores a expresarse cuando se sientan sobrecargados como sistema de alerta temprana para detectar el riesgo de agotamiento y saber cuándo hay que reasignar tareas o miembros del equipo.
• Llevar a cabo un diagnóstico de habilidades entre los trabajadores, para potencialmente reubicar a los trabajadores con tiempo disponible en equipos sobrecargados. 
• Hablar de cómo se logra completar el trabajo. Preguntar a los empleados cómo trabajan cuando se sienten más productivos, con energía y concentrados. Animar a los trabajadores a trabajar de esa manera tanto como sea posible. 
• Pedir a los trabajadores que compartan ejemplos de cómo han cambiado sus rutinas diarias de manera que les resulte útil. 
• Reconocer que se necesita tiempo sin conexión para hacer bien el trabajo sustantivo.

Enfoque 2 : Gestión del desempeño

Una de las fuentes de estrés más importantes para cualquier persona que dirige un equipo de teletrabajo es mantener el rendimiento del equipo y cumplir los compromisos con las partes interesadas, los clientes y los beneficiarios. Para ser eficaz, el teletrabajo debe basarse en el diálogo y la cooperación entre la dirección y los trabajadores (OIT, 2020b). Esto es aún más importante cuando el teletrabajo es obligatorio y se realiza a tiempo completo. 

Los estudios indican que el mejor método para gestionar el personal de teletrabajo es a través de un proceso denominado gestión por resultados, en el que tanto el equipo directivo como el trabajador se ponen de acuerdo sobre un mecanismo común de evaluación de la productividad (Sorensen, 2016). Esto puede incluir la identificación de objetivos, tareas, hitos y la supervisión y la discusión sobre el progreso del trabajo sin el peso de presentar informes constantemente, para otorgar al personal la flexibilidad y autonomía necesarias para organizar su trabajo sin que el equipo directivo tenga que controlar constantemente los progresos. 

Entre las medidas que se deben considerar se encuentran las siguientes: 

• Ser muy claro sobre los resultados esperados. Ser lo más específico posible con respecto a lo que se espera de los trabajadores reduce significativamente la ambigüedad potencial y la posibilidad de que se produzcan malentendidos, lo que también lleva a una mayor potenciación y autonomía del teletrabajador en la realización de sus tareas.
• Considere las siguientes preguntas que pueden ayudar a definir los resultados que se esperan de los trabajadores: "¿Cómo reconocer un producto final plenamente satisfactorio? ¿Cuáles son los criterios para determinar que he terminado?"
• Brindar comentarios oportunos, regulares y descriptivos a los trabajadores, en los que se describa el trabajo realizado y se sugieran cambios que resulten en una mejora significativa de la tarea y que tengan el efecto esperado. 
• Dar una respuesta positiva al trabajo bien hecho. 
• Favorecer las videollamadas en las conversaciones delicadas sobre el rendimiento, para permitir la transmisión de las sutilezas de la comunicación no verbal.

Enfoque 3: Digitalización

El teletrabajo masivo, junto con la digitalización, ofrece muchas oportunidades, pero también conlleva varios riesgos. Por lo tanto, las empresas deben sopesar los riesgos y las posibilidades antes de invertir e implantar una nueva tecnología en la fuerza laboral. Existe un número cada vez mayor de herramientas y programas informáticos para rastrear y vigilar la actividad de los trabajadores, especialmente cuando trabajan desde lugares remotos (es decir, el hogar), y fuera del contexto tradicional del lugar de trabajo. 

Las herramientas que rastrean las pulsaciones del teclado, los movimientos del ratón o la ubicación física de los trabajadores tienen un carácter intrusivo, por lo que no se recomiendan. Además, no deben utilizarse para sustituir la gestión por resultados ni la articulación clara de las tareas y productos específicos que se esperan de los trabajadores y el momento en que deben completarse.

¿Cuáles son los diferentes aspectos que deben considerarse en la transición del trabajo en la oficina al teletrabajo y qué medidas pueden adoptar los empleadores? 

• Revisar las necesidades de tecnología y los recursos de los empleados que trabajan desde casa, así como su nivel de habilidades para acceder a la tecnología y trabajar con ella. 
• Revisar la política sobre si se permitirá a los trabajadores utilizar sus propios dispositivos para conectarse a los servidores del trabajo y acceder a los datos, o si en su lugar recibirán equipos de TIC proporcionados por sus empleadores. 
• Incluir en la política de teletrabajo las modalidades de reembolso para apoyar financieramente a los trabajadores a fin de que dispongan del equipo, la Internet, la banda ancha y las herramientas de comunicación adecuados en el marco de los objetivos de la organización. 
• Considerar la posibilidad de reembolsar el costo real de las herramientas y el equipo utilizados para el teletrabajo debido a la pandemia, para permitir que los trabajadores se lleven el equipo de oficina a casa, u ofreciendo un pago único para que los trabajadores compren el equipo necesario para su trabajo en casa.
• Ofrecer oportunidades de capacitación a los trabajadores sobre los diferentes instrumentos que deberán utilizar, autoevaluación y las pruebas externas sobre la capacidad y el nivel de competencias. 

• Asegurarse de que los trabajadores sepan cómo acceder al personal de apoyo técnico del equipo en caso de que necesiten asistencia; especialmente en el caso de las PYMES, que tienen una capacidad informática interna limitada. Por ejemplo, pedir a empleados con mayores conocimientos en tecnología que ayuden a sus colegas que tengan más dificultades. 
• Las empresas también pueden considerar la forma en que se entregará el equipo necesario en el domicilio del trabajador (por medio de un servicio de mensajería o que los trabajadores puedan recogerlo ellos mismos).

Enfoque 4: Comunicación

Los equipos en los que la mayoría o todos los miembros están teletrabajando dependen en gran medida de la comunicación electrónica regular para fomentar la colaboración, la confianza y la transparencia. Sin embargo, algunos estudios han probado que los equipos que trabajan a distancia se enfrentan a desafíos de comunicación más importantes que los equipos presenciales (Hertel et al., 2005). 

Estos desafíos se multiplican con el tiempo, porque cuando los miembros de un equipo pasan cada vez más tiempo trabajando separados, aumenta el grado de separación y aislamiento profesional. La colaboración de los equipos se erosiona lentamente porque al comunicarse por medios electrónicos, los trabajadores tienden a compartir menos información con sus colegas y en algunos los casos tienen dificultades para interpretar y comprender la información que reciben. 

El proceso para brindar comentarios y revisiones tiende a ser menor al que ocurre cuando los equipos están trabajando juntos en el mismo lugar. Los trabajadores y los administradores deben hacer esfuerzos adicionales para asegurar que su comunicación sea eficaz, los mensajes sean claros y para proporcionar un flujo continuo de información. La pandemia de COVID-19 ha llevado a los empleadores a aumentar considerablemente la interacción con los trabajadores.

Para asegurar que la comunicación sea eficaz y que ayude a la colaboración en los equipos de teletrabajo, las organizaciones pueden considerar lo siguiente: 

• Evaluar la posibilidad de establecer un archivo centralizado de todos los principales cambios y actualizaciones de las políticas y procesos internos. Especialmente para las empresas que no tienen una cultura de la documentación, esto puede ser un gran cambio de cultura. Uno de los retos cuando los trabajadores están teletrabajando es mantener a todo el mundo informado de manera eficaz sobre los últimos cambios en la organización. Esto puede ahorrar mucho tiempo a los trabajadores que tratan de encontrar la información más reciente y precisa sobre las políticas de la organización. 
• Establecer normas de comunicación: los equipos remotos necesitan crear nuevas normas que aporten previsibilidad y certeza a las conversaciones virtuales. También pueden existir normas a nivel individual, como el tiempo de respuesta preferido de la gente, el estilo y el tono de escritura. Tales normas también pueden incluir la longitud y el nivel de detalle de los mensajes, el tiempo de respuesta y el uso y la tolerancia al humor. 
• No limitar la comunicación al contenido, sino incluir también los aspectos sociales del trabajo, mediante la creación de oportunidades para conectarse fuera de las obligaciones laborales o la continuación de las tradiciones de oficina establecidas. 
• Aprovechar todo el espectro de opciones de comunicación disponible. Permitir que los trabajadores se inclinen por las herramientas que encuentren más efectivas y fáciles de usar. Las investigaciones también muestran que las videoconferencias mejoran la eficacia de los trabajadores remotos (Forbes Insights, 2017).
• Asegurarse de que los trabajadores sepan cuándo y cómo pueden contactar a sus supervisores directos. Una comunicación clara sobre los mejores horarios y las mejores formas de hacerlo es esencial para los teletrabajadores. Dependiendo de la urgencia o la prioridad de la llamada, puede haber varias opciones para que puedan encontrar la forma más apropiada de comunicarse. 
• Detectar sesgos: la comunicación entre los teletrabajadores conlleva el riesgo de ser parcial. El equipo directivo y supervisores directos deben aprender a detectar y abordar eficazmente los sesgos cognitivos en relación con la frecuencia y la calidad de la comunicación. Esto incluye, por ejemplo, qué trabajadores siempre se comunican entre sí; qué empleados están en silencio; cuáles son las conexiones más frecuentes entre los miembros del equipo; y cómo los equipos más pequeños intercambian información. 
• Ofrecer estímulo y apoyo: Especialmente en el contexto de un cambio abrupto de trabajo en la oficina a trabajo a distancia, el equipo directivo debe reconocer el estrés, escuchar a los trabajadores cuando expresen su ansiedad y preocupación y empatizar con sus dificultades.

Enfoque 5: Seguridad y salud en el trabajo (SST)

Los empleadores, los trabajadores y los profesionales de la seguridad y la salud en el trabajo deben ser conscientes de los riesgos asociados al teletrabajo a tiempo completo, que se ven acentuados por la pandemia de COVID-19, y el consiguiente requisito de distanciamiento físico: 

• El tecnoestrés y la adicción a la tecnología y la sobrecarga, que aumenta la fatiga, la irritabilidad y la incapacidad de desconectar del trabajo y descansar adecuadamente.
• El aumento del consumo de alcohol y otras drogas recreativas o de mejora del rendimiento, que pueden aumentar las emociones negativas, disminuir el rendimiento y contribuir al aumento de la agresión y la violencia. 
• El comportamiento sedentario prolongado, trabajar en una misma posición durante largos períodos sin moverse, aumenta el riesgo de problemas de salud, incluidos los trastornos musculoesqueléticos (TME), la fatiga visual, la obesidad, las enfermedades cardíacas, etc. 
• La ergonomía de los muebles del hogar puede no ser óptima para el teletrabajo prolongado. Por lo tanto, los empleadores deben informar a los trabajadores sobre los principales aspectos de la ergonomía, incluso a través formaciones específicas. Estas medidas preventivas ayudan a los trabajadores a ajustar sus disposiciones de trabajo y cambiarlas si es necesario. La responsabilidad de una correcta ergonomía para prevenir los TME debe ser compartida por los empleadores y los trabajadores. 
• Debido al prolongado aislamiento, existe el riesgo de agotamiento y de sentirse excluido, lo que requiere un esfuerzo adicional por parte de los empleadores, los profesionales de RRHH, los supervisores directos y los colegas de brindar apoyo mutuo.
• Las herramientas tecnológicas y de Internet lentas o irregulares también pueden causar frustración e irritabilidad; por lo tanto, se deben garantizar herramientas adecuadas que funcionen bien para los teletrabajadores. 
• Se agravan los conflictos entre el trabajo y la vida privada y los desafíos relacionados con la gestión de los límites entre el tiempo de trabajo y las obligaciones personales, incluida la incapacidad de desconectarse del trabajo y descansar. Esto es especialmente cierto en el caso de las personas con responsabilidades de cuidado, como los padres con hijos en edad escolar en el hogar. 
• Si bien el teletrabajo a tiempo parcial y ocasional puede reducir las formas de violencia y acoso que requieren un contacto presencial, los acuerdos de teletrabajo a tiempo completo -y generalizados pueden dar lugar a un mayor riesgo de violencia tecnológica, ciberacoso, acoso y violencia doméstica. 
• Las medidas de seguridad y salud en el trabajo deberían reforzarse aún más para prevenir y reducir los riesgos psicosociales derivados de esta situación como la violencia y el acoso, y promover activamente la salud mental y el bienestar de los trabajadores (OIT, 2020d).

Para hacer frente de manera eficaz a los desafíos de SST a los que se enfrentan los teletrabajadores durante la pandemia COVID-19, muchas organizaciones han optado por establecer grupos de trabajo específicos, grupos directivos, o grupos de trabajo sobre bienestar, que incluyen representantes de los diferentes departamentos y sectores de la organización. A Esta actualización de la política de SST y las acciones relacionadas pueden incluir los siguientes aspectos: 

• Aclarar y actualizar las responsabilidades de los empleadores en cuanto a la protección de la salud y la seguridad en el trabajo del teletrabajador, haciendo un balance de los riesgos y peligros para la salud y la seguridad, la situación de oficina en el hogar, el equipo, la ergonomía y el estrés, así como otras cuestiones de salud mental. 
• Aclarar los derechos y responsabilidades de los teletrabajadores en relación con su salud y seguridad mientras trabajan desde casa.
• Actualizar y empoderar a los profesionales de la salud y la seguridad con herramientas y procesos en lo que respecta a los sistemas de apoyo a la salud de los trabajadores, el entorno laboral, la capacitación, la información y el mecanismo de cumplimiento en relación con la SST y los protocolos ergonómicos diseñados específicamente para los teletrabajadores. 
• Capacitar al equipo directivo y a los teletrabajadores sobre la importancia de tomar suficientes descansos durante la jornada laboral y aclarar que esos descansos no tendrán consecuencias negativas para su carrera profesional. 
• Aprovechar todas las oportunidades para promover la salud física, incluido el ejercicio, y alentar a los trabajadores a mantener hábitos alimentarios saludables, es decir, compartiendo enlaces a vídeos sobre el bienestar físico y mental y promoviendo el uso de aplicaciones y servicios de ejercicio físico. 
• Establecer nuevas opciones o aumentar las opciones existentes de apoyo psicológico para que los trabajadores compartan sus temores y preocupaciones de manera confidencial, es decir, mediante el acceso a líneas de ayuda, asesoramiento y programas de asistencia a los empleados. 
• Alentar al personal directivo a ser un modelo para el personal bajo su supervisión y a que se demostrar cómo mitigar el estrés. 
• Considerar la posibilidad de permitir que los trabajadores tomen prestado el equipo de la oficina mientras dure el teletrabajo debido a la pandemia, como sillas de oficina, monitores y otras herramientas pertinentes que sean totalmente compatibles con las normas de ergonomía.

Enfoque 6: Consecuencias jurídicas y contractuales

Otra esfera que debe examinarse es la inspección del entorno laboral de los teletrabajadores, con el fin de garantizar la seguridad mediante la identificación y corrección de los factores de riesgo que podrían contribuir a enfermedades o lesiones. Los institutos de salud y seguridad de varios países han elaborado directrices relativas a la evaluación del entorno laboral de los teletrabajadores en el hogar (por ejemplo, la calidad del aire interior, la ergonomía, los peligros de tropiezo, la iluminación, la exposición a sustancias químicas y otras preocupaciones) (OSH Wiki, 2020). 

En situación de pandemia, existe una necesidad imperiosa de establecer una política clara sobre la continuación de los exámenes periódicos in situ, respetando las normas de distanciamiento físico y, al mismo tiempo, cumpliendo la obligación legal del empleador. Los empleadores y los profesionales de la SST deseen considerar la posibilidad de realizar un examen virtual in situ para asegurarse de que se evalúen los posibles riesgos para la salud y la seguridad y se adopten medidas para mitigarlos. 

Los empleadores deben seguir velando por el cumplimiento de la legislación nacional y de sus propias políticas organizativas, así como introducir nuevas medidas en las siguientes esferas: 

• Supervisar si el gobierno ofrece una compensación de costos libre de impuestos para los teletrabajadores por los costos relacionados con el trabajo a domicilio e informar y apoyar a los trabajadores para que soliciten recibir este apoyo financiero. 
• Revisar adecuadamente las prestaciones de los empleados, si por ejemplo la continuación del teletrabajo significa que los trabajadores no pueden hacer uso de algunas de sus prestaciones (por ejemplo, la afiliación a un gimnasio, la compensación por desplazamiento diario al trabajo, la comida y las bebidas gratuitas, etc.) y garantizar que el paquete global de salarios y prestaciones se mantenga al mismo nivel que antes de la pandemia, sustituyendo potencialmente algunas prestaciones por otras opciones de igual valor (por ejemplo, aplicaciones para hacer gimnasia, opciones de entrenamiento y aprendizaje en línea, etc.). 
• Aclarar las consecuencias en cuanto a los impuestos a la renta si los trabajadores teletrabajan desde un país distinto del país en el que se encuentra el local del empleador. Lo mismo ocurre con los pagos de la seguridad social. 
• Solicitar visados de trabajo y permisos de residencia para aquellos trabajadores que están teletrabajando fuera de su país de origen y no pueden regresar a ese país debido a las restricciones relacionadas con la pandemia sobre el libre movimiento a través de las fronteras.

Enfoque 7: Formación

Así como el teletrabajo a tiempo completo durante un período prolongado es diferente del trabajo en el contexto empresarial tradicional, la gestión de un equipo de teletrabajo también tiene sus retos y oportunidades particulares. Las organizaciones deben reconocer que, tanto para los trabajadores como para los directivos, esta nueva situación requiere reevaluar los viejos hábitos de trabajo y aprender nuevas técnicas para gestionar mejor la situación, salvaguardar el bienestar de los trabajadores y mantener las medidas de rendimiento acordadas. 

Mantener a los trabajadores motivados, ayudarlos a navegar las diferentes modalidades de trabajo mientras están en casa, mantener una buena colaboración de equipo y apoyar a los empleados para que se desconecten del trabajo y tengan un horario de trabajo razonable son solo algunas de las cuestiones importantes que la capacitación y el desarrollo de los teletrabajadores y sus directivos pueden abordar. 

Las organizaciones han adoptado diversos enfoques para asegurar que sus empleados estén bien equipados para desempeñarse eficazmente cuando teletrabajan: los superiores jerárquicos deben ser capaces de dirigir eficazmente un equipo a distancia utilizando un enfoque basado en resultados y los teletrabajadores deben tener las aptitudes y los conocimientos necesarios para desenvolverse con éxito en el teletrabajo regular, incluso durante la pandemia, o deben tener acceso a la formación necesaria para subsanar cualquier laguna en sus aptitudes. 

Estas acciones incluyen lo siguiente: 

• Realizar encuestas regularmente (cada 2-3 semanas) sobre los desafíos y necesidades de los teletrabajadores y abordar específicamente esas necesidades mediante la formación en línea, seminarios web, talleres y sesiones de entrenamiento. 
• Priorizar los tipos de formación de sus catálogos existentes que sean más pertinentes en ese momento, tales como habilidades de liderazgo, de manejo del tiempo y de comunicación. 
• El equipo directivo puede acceder a una formación específica (por primera o segunda vez) dirigida a desarrollar habilidades de liderazgo en la gestión de equipos remotos, la conducción de equipos a través de una crisis, la comunicación efectiva con un equipo remoto, la capacitación y la tutoría. 
• Ofrecer sesiones de capacitación que se centren en las habilidades sociales y los aspectos de comportamiento del teletrabajo, tales como la atención plena o las habilidades de gestión del tiempo para los teletrabajadores. Estas sesiones les ayudarán a aprender y adquirir habilidades para minimizar los riesgos a la salud, establecer límites entre el trabajo y la vida personal, y mejorar la eficacia. Hacer suficiente ejercicio, comer y dormir bien y desconectarse de los dispositivos digitales son tanto o más importantes en el contexto del teletrabajo durante la pandemia. 
• Los directivos también podrían acceder a una formación centrada en el aprendizaje de la elaboración de modelos de conducta, la participación proactiva y los enfoques de colaboración, que deberían convertirse en elementos centrales para fortalecer la dinámica de los equipos remotos. 
• Compartir abiertamente ideas y consejos para un teletrabajo efectivo, los retos en torno a los ritmos de trabajo, la gestión del tiempo y los hábitos saludables también puede ayudar a los equipos a practicar un mejor autocuidado.

Enfoque 8: El equilibrio entre el trabajo y la vida privada

En comparación con el teletrabajo a título ocasional en circunstancias normales, el teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 es mucho más difícil porque es obligatorio, en lugar de voluntario, y a tiempo completo, en lugar de a tiempo parcial u ocasional. Las encuestas realizadas con personas que trabajaron desde su casa durante la pandemia revelan que también hay experiencias positivas con el trabajo desde el hogar (Cartmill, 2020). 

La herramienta más útil para ayudar a los trabajadores a mantener el equilibrio entre su vida laboral y personal es gestionar a los teletrabajadores en función de los resultados y no centrándose en el número de horas o en los horarios concretos en los que trabajan. Manteniendo la carga de trabajo manejable y estableciendo expectativas claras y realistas en cuanto a los resultados concretos que deben alcanzarse, los trabajadores están mejor equipados para organizar su propio tiempo y sus tareas, a fin de equilibrar eficazmente sus obligaciones laborales con su vida personal, incluidas sus responsabilidades familiares. 

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan los teletrabajadores durante la pandemia es el conflicto entre el trabajo y la vida personal, que están experimentando debido a los que los límites entre esas dos áreas se han difuminado. El desdibujamiento de la frontera entre el trabajo remunerado y la vida personal es siempre un problema en este contexto, incluso en los mejores tiempos, pero parece ser particularmente problemático debido a las circunstancias únicas de la pandemia. De hecho, la crisis de COVID-19 ha hecho añicos la noción de que el trabajo remunerado y la vida personal son dos dominios completamente separados, así como el mito del trabajador ideal, según el cual los trabajadores pueden y deben estar siempre disponibles para desempeñar sus funciones. 

Los estudios han demostrado que el teletrabajo aumenta la intensidad del trabajo y la interferencia entre el trabajo y el hogar, lo que provoca efectos adversos en el bienestar y los niveles de estrés de los teletrabajadores (Eurofound y OIT, 2019). Las personas con hijos encuentran particularmente difícil la combinación del cierre de escuelas y guarderías con el teletrabajo prolongado y a tiempo completo. 

En una encuesta reciente, más de una de cada cinco personas (22 por ciento) que viven con niños pequeños (menores de 12 años) informaron de dificultades para concentrarse en su trabajo todo el tiempo o la mayor parte del mismo, en comparación con solo el 5 por ciento de los hogares sin hijos y el 7 por ciento con niños de 12 a 17 años (Eurofound, 2020b). Concretamente, las familias monoparentales o los padres de niños con una discapacidad o dificultad de aprendizaje manifestaron que la situación es muy estresante. Por otra parte, los encuestados informaron que valoraban positivamente la reducción del estrés y tiempo que conlleva el desplazamiento a la oficina, el hecho de pasar más tiempo con sus hijos y cónyuges y también la flexibilidad de los horarios de trabajo.

¿Cómo pueden los trabajadores desconectarse efectivamente del trabajo cuando el límite entre sus vidas personales y laborales se ha vuelto tan borroso? Las organizaciones pueden considerar la posibilidad de adoptar las siguientes medidas, entre otras, para ayudar a mejorar el equilibrio entre la vida laboral y la vida privada de sus empleados que trabajan a distancia, entre otras cosas, permitiéndoles desconectarse efectivamente del trabajo durante períodos determinados: 

• Apoyar la gestión de los límites entre la vida laboral y la vida privada estableciendo expectativas claras sobre los resultados del trabajo y ofreciendo al mismo tiempo a los trabajadores la flexibilidad de gestionar sus propios horarios de trabajo en función de sus necesidades individuales. 
• Asegurarse de que los trabajadores se sientan capacitados para desconectarse del trabajo en momentos específicos reservados para el descanso y la vida personal sin repercusiones negativas para sus carreras. 
• Fomentar la comunicación y la cooperación abiertas entre los trabajadores y los directivos en lo que respecta a la programación, la disponibilidad y el establecimiento de límites dentro de los equipos. 
• Brindar apoyo a los trabajadores con hijos pequeños u otras responsabilidades de cuidado que puedan tener dificultades para realizar su trabajo y cumplir con las expectativas de sus empleadores. Esas personas deberían recibir apoyo con medidas específicas, como los planes especiales de licencia parental que se han establecido en varios países, organizados sobre la base del diálogo social y las consultas entre los trabajadores y los empleadores, ya sea a tiempo completo o parcial.

"El contexto actual de la pandemia nos mostró que el teletrabajo es una vía privilegiada en medio de un conjunto de medidas que promueven la flexibilidad del trabajo y la maximización del uso de la tecnología; por ejemplo, para la conciliación de la vida laboral y familiar o para una mejor gestión del tiempo por parte del trabajador.  El tiempo que estamos viviendo es una de las grandes pruebas en las que todos y cada uno de nosotros tenemos un papel crucial para lograr objetivos comunes y construir puentes."

José Couto - Secretario de Estado de Administración Pública, Portugal

Nuestra visión en ATEmprendedores 

ATEmprendedores es un Modelo de Negocio donde estamos de acuerdo con la mayoría de estos enfoques  y nos convertimos cada día en un medio generador de enlaces para hacer realidad la construcción de esos puentes. Puentes entre los Talentos y los Emprendimientos, los Emprendimientos y los clientes, el Conocimiento y las personas. 

La importancia de todo lo que hacemos va ligada a lo vivencial  que se convirtió nuestro mundo virtual en estos tiempos de Pandemia, ya que sin darnos cuenta fuimos los teletrabajadores , el mundo virtual, y todos estos entornos online los que menos afectación tuvimos, siendo la alternativa única de solución en tan gran caos. De allí que se ratifica el camino que habíamos venido visualización hacia ya varios años atrás. 

Nuestra misión seguir creciendo, ayudando a otros por medio de la Transferencia de Conocimiento de estos temas que son poco divulgados, mal interpretados y muy ligeramente asumidos por la mayoría. Si este u otro de nuestros temas te ha generado inquietud comunícate con nosotros  atemprendedores@gmail.com .